业务工作总结

业务工作总结是审视过往、提炼经验、规划未来的重要环节。它不仅是对阶段性工作的全面复盘，更是发现问题、明确方向、实现个人与团队持续成长的关键路径。通过系统梳理，能清晰展现业绩成果，为后续工作提供决策依据。本文将提供不同侧重点的业务工作总结范文，以供参考。

篇一：《业务工作总结》

引言

本阶段，在公司领导的正确指引和部门全体同仁的共同努力下，我们市场部紧密围绕公司的整体战略目标，以市场拓展和品牌建设为核心，积极开展各项工作，取得了一定的成绩，也发现了一些存在的问题。本总结旨在全面回顾本阶段的工作情况，客观分析工作中的得失，沉淀成功经验，反思不足之处，并为下一阶段的工作制定清晰、可行的规划，以期推动部门工作再上新台阶，为公司的长远发展贡献更大力量。

一、 核心业绩指标完成情况分析

本阶段，我们部门的核心业绩指标（KPI）基本达成预期，部分指标超额完成，具体数据及分析如下：

1. 销售线索（Leads）贡献量：

   • 目标：提供有效销售线索XX个。
   • 实际完成：提供有效销售线索XX个，完成率达XX%。
   • 分析：线索数量的超额完成主要得益于线上渠道的深度运营和线下活动的精准投放。特别是我们举办的“XX行业高峰论坛”活动，单次活动即获取高质量线索XX个，转化意向明确。同时，内容营销策略的调整，通过发布多篇高质量的行业白皮书和深度分析文章，吸引了大量潜在客户的关注和注册，为线索池注入了新鲜血液。

2. 品牌曝光度与影响力：

   • 目标：主流媒体曝光量增长XX%，官方社交媒体粉丝增长XX万。
   • 实际完成：主流行业媒体及财经媒体报道XX篇，同比增长XX%。官方社交媒体矩阵总粉丝数增长XX万，超额完成目标。
   • 分析：我们与XX家行业头部媒体建立了深度合作关系，通过联合发布报告、高层专访等形式，显著提升了品牌在行业内的专业形象和话语权。社交媒体方面，我们策划了“XX”系列话题营销活动，通过短视频、互动问答、有奖转发等形式，激发了用户的参与热情，实现了粉丝数量和互动率的双重增长。

3. 市场活动转化率：

   • 目标：线上线下市场活动平均转化率达到XX%。
   • 实际完成：综合平均转化率为XX%，略低于预期目标。
   • 分析：虽然整体活动数量和参与人数均有提升，但转化率未能达标，主要原因在于：部分线上研讨会（Webinar）的主题选择与目标客户的痛点结合不够紧密，导致参会者虽多，但意向客户比例不高。此外，线下展会的后续跟进流程不够标准化，存在线索流失的情况，导致从参会到商机的转化环节效率有待提升。

4. 市场预算使用效益：

   • 目标：预算控制在XX万元以内，单条线索获取成本（CPL）降低XX%。
   • 实际完成：总花费XX万元，未超出预算。单条线索获取成本为XX元，同比下降XX%，达成目标。
   • 分析：我们对各渠道的投入产出比（ROI）进行了持续追踪和优化。对于ROI较低的渠道，如XX广告投放，我们果断减少了预算投入；而对于效果显著的内容营销和搜索引擎优化（SEO），则加大了资源倾斜。通过实施精细化的预算管理和渠道优化策略，有效降低了获客成本，提升了资金使用效率。

二、 主要工作举措与成效

围绕上述目标的达成，我们重点开展了以下几方面的工作：

1. 数字化营销体系的深化建设：

   • 内容营销矩阵升级： 我们构建了以“白皮书/研究报告”为核心，以“行业洞察文章、客户案例、短视频”为辐射的内容金字塔。本阶段共发布XX份深度行业报告，撰写原创文章XX篇，制作产品解读视频XX个。这些高质量内容不仅提升了品牌专业度，也成为我们获取销售线索的重要入口，约XX%的线索来源于内容下载。
   • 社交媒体精细化运营： 针对不同社交平台的特性，我们采取了差异化的运营策略。在行业专业社区，我们侧重于深度内容的分享和技术问题的探讨；在主流社交平台，我们则通过更具趣味性和互动性的话题引流。通过用户画像分析，我们对内容推送的时间、频率和形式进行了优化，使得粉丝活跃度和互动率显著提升。
   • 自动化营销（MA）工具的应用： 我们引入并实施了营销自动化系统，对官网、社交媒体等渠道获取的线索进行统一管理和培育。通过设置自动化的邮件触达和用户行为追踪，我们能够对线索进行打分和分级，将高意向的“热”线索及时推送给销售团队，大大缩短了转化周期，提升了线索跟进的效率和精准度。

2. 品牌影响力与行业地位的巩固提升：

   • 标杆活动的策划与执行： 成功策划并举办了年度“XX行业数字化转型峰会”，邀请了XX位行业领袖、XX位专家学者以及XX家头部企业代表参会，线上线下总参与人数超过XX人。此次峰会获得了XX家主流媒体的深度报道，被誉为本年度行业内最具影响力的盛会之一，极大地提升了公司的品牌知名度和行业领导者地位。
   • 公共关系与媒体合作： 我们建立了系统化的媒体关系库，与核心媒体保持常态化沟通。本阶段共发布新闻稿XX篇，安排高管专访XX次。特别是在公司发布XX新产品期间，我们通过集中的媒体宣传攻势，迅速在市场中建立了产品认知，为后续的市场推广奠定了良好的舆论基础。
   • 行业奖项与认证的积极申报： 我们积极参与了多项权威的行业评选活动，并成功斩获“XX年度创新产品奖”、“XX行业领军企业”等XX项殊荣。这些奖项不仅是对我们产品和市场工作的肯定，也成为我们对外宣传的有力素材，增强了客户对品牌的信任感。

3. 销售支持与赋能体系的强化：

   • 销售工具包的迭代优化： 我们根据市场反馈和销售团队的需求，对销售工具包进行了全面升级，内容包括更新的产品介绍PPT、竞品分析报告、客户成功案例集、标准化的解决方案文档等。确保销售人员在面对客户时，拥有最新、最全面、最专业的“弹药”支持。
   • 定期的市场信息同步： 每月定期组织市场信息分享会，向销售团队同步最新的市场趋势、竞品动态、客户声音以及市场活动计划。同时，建立了内部知识库，方便销售人员随时查阅相关资料，确保市场与销售的信息对称，协同作战。

三、 存在的问题与深刻反思

在肯定成绩的同时，我们也清醒地认识到工作中存在诸多不足，亟待改进：

1. 跨部门协作流程有待优化： 市场部与销售部、产品部之间的协作流程尚不够顺畅。例如，市场活动收集的线索在分配给销售后，其跟进状态和转化结果的反馈机制不完善，导致市场部难以准确评估活动效果。市场部对产品开发路线图的了解不够深入，有时会导致营销宣传的重点与产品迭代的节奏出现脱节。
2. 对下沉市场的洞察与覆盖不足： 我们现有的市场策略和活动主要集中在一二线城市和头部客户，对于广阔的下沉市场和中小企业客户群体的需求研究不够深入，缺乏针对性的市场进入策略和产品组合方案，导致在这一潜力巨大的市场中进展缓慢。
3. 团队成员能力结构不均衡： 团队在内容策划和活动执行方面能力较强，但在数据分析、用户研究和数字化营销工具深度应用方面的能力相对薄弱。这在一定程度上制约了我们进行更深层次的市场洞察和更精细化的运营决策。

四、 未来工作规划与展望

针对以上问题，并结合公司下一阶段的战略目标，我们制定了如下工作规划：

1. 构建一体化的市场销售协同机制：

   • 打通数据闭环： 推动CRM系统与营销自动化系统的深度集成，实现线索从产生、培育、分配、跟进到最终转化的全生命周期追踪。建立定期的（如每周）数据复盘会议，共同分析线索转化漏斗，识别瓶颈并制定改进措施。
   • 建立常态化沟通渠道： 固化市场、销售、产品三方的月度联席会议制度，共同探讨市场策略、产品路线图和销售战术，确保三方目标一致、信息互通、行动协同。

2. 实施下沉市场拓展试点计划：

   • 开展专项市场调研： 投入资源，针对三四线城市及中小企业市场进行深度的用户需求调研，了解其业务痛点、采购习惯和信息获取渠道。
   • 制定区域化营销策略： 基于调研结果，设计针对性的产品/服务包和定价策略。尝试通过与地方性行业协会合作、举办小型区域性研讨会、发展本地化渠道合作伙伴等方式，进行市场渗透。选择一到两个重点区域作为试点，成功后逐步推广。

3. 推动团队专业能力的全面升级：

   • 组织专项技能培训： 计划邀请外部专家或利用在线学习平台，组织关于数据分析、用户画像构建、高级SEO/SEM策略、营销自动化工具高级应用等主题的系列培训，提升团队的数字化营销硬实力。
   • 实施“导师制”和内部知识分享： 鼓励资深员工担任新员工或短板员工的导师，同时建立常态化的内部学习分享会制度，鼓励团队成员分享成功案例、学习心得，营造共同学习、共同进步的团队氛围。

展望未来，市场环境依然充满挑战与机遇。我们将继续保持敏锐的市场洞察力，以更加饱满的热情、更加务实的作风、更加创新的思维，扎实推进各项工作，为实现公司的宏伟蓝图而不懈奋斗。

篇二：《业务工作总结》

【核心项目复盘与个人成长报告】

一、 整体概述：在挑战中探索，在复盘中成长

回首这一阶段的工作，我主要负责并深度参与了“智慧城市运营管理平台”项目的全过程，从前期的需求调研、方案设计，到中期的研发协调、进度管控，再到后期的测试上线与初期运营。这不仅仅是一段完成任务的经历，更是一次深刻的专业实践与自我锤炼。整个过程充满了挑战，既有技术攻关的艰难，也有跨部门沟通的复杂。本总结将以叙事和复盘的结构，围绕该核心项目，深入剖析我在项目管理、技术实践、团队协作以及个人能力上的收获与反思，旨在沉淀经验，明确未来提升的方向。

二、 “智慧城市运营管理平台”项目全景回顾

阶段一：迷雾航行——需求探索与方案奠基

项目启动之初，我们面临的最大挑战是需求的模糊性和多样性。客户提出的“智慧化运营管理”是一个宏大而抽象的概念，涉及交通、安防、环境、政务等多个领域，且各利益相关方的诉求不一。

• 我的行动与思考：

  • 深度访谈与现场调研： 我没有满足于客户提供的书面需求，而是主动牵头，组织了为期两周的深度调研。我带领团队成员深入到城市交通指挥中心、社区网格管理站、环保监测点等一线工作场景，访谈了超过30位不同岗位的操作人员、管理人员和决策者。我设计了结构化的访谈提纲，不仅问“需要什么功能”，更追问“为什么需要”、“当前是如何操作的”、“最大的痛点是什么”。
  • 工作坊与需求共创： 为了统一各方认知，我组织了三次跨部门的需求共创工作坊。在会上，我使用“用户故事地图”和“亲和图”等敏捷方法，引导大家将发散的需求点进行归类、排序，并共同描绘出平台的核心业务蓝图。这个过程虽然耗时，但有效地将隐性需求显性化，并让客户从“提出要求者”变成了“共同设计者”，大大增强了他们对项目的认同感。
  • 技术选型与架构设计： 在明确了“数据融合、态势感知、协同指挥”三大核心价值后，我与技术架构师紧密合作，研究了多种技术方案。考虑到平台对海量数据处理、高并发访问和未来可扩展性的要求，我们最终确定了基于微服务架构、采用大数据处理引擎和时空数据库的技术方案。我负责撰写了详细的《技术方案白皮书》，清晰地阐述了架构的合理性和前瞻性，成功获得了决策层的批准。

• 本阶段复盘与教训：

  • 收获： 我深刻体会到，高质量的需求来源于对业务场景的深度共情，而非简单的功能罗列。主动引导和可视化工具的应用，是解决需求模糊问题的有效武器。
  • 教训： 初期对不同利益相关方之间的潜在冲突预估不足，导致在一次需求评审会上出现较大争议。事后我反思，应在早期就建立一个更正式的“需求变更控制委员会”，以更结构化的方式管理各方期望。

阶段二：攻坚克难——研发协同与风险管控

进入研发阶段，作为项目经理，我的角色转变为“航船的舵手”，需要确保这艘大船在既定的航线上，顶住风浪，按时抵达目的地。

• 我的行动与思考：

  • 敏捷开发与迭代交付： 我们采用了Scrum敏捷开发模式，将整个项目划分为多个为期两周的Sprint。我担任Scrum Master，负责主持每日站会、Sprint计划会、评审会和回顾会。我坚持每日站会不仅是同步进度，更是暴露风险和寻求帮助的平台。通过Jira等工具，我将所有任务可视化，让团队成员对整体进度一目了然。
  • 跨团队沟通桥梁： 项目涉及前端、后端、算法、测试等多个团队。我意识到，最大的风险往往来自沟通壁垒。为此，我建立了一个“虚拟联合团队”，每周组织一次跨团队的技术分享和问题研讨会。当接口定义出现分歧时，我不会让大家邮件来回，而是立刻把相关人员拉到一起，在白板上画出数据流，现场明确责任和方案。
  • 主动风险管理： 我建立了一个动态的“项目风险登记册”，将识别出的技术风险、资源风险、依赖风险等进行分级管理，并为每个高优先级风险指定了负责人和应对预案。例如，当核心的GIS引擎组件研发进度滞后时，我立即启动了预案，一方面协调资源增援，另一方面与产品经理沟通，调整了相关功能的上线优先级，确保了主流程不受影响。

• 本阶段复盘与教训：

  • 收获： 敏捷不是“无计划”，而是“拥抱变化”的计划。标准化的流程和工具是保障，但更重要的是建立开放、信任的沟通文化。主动识别和管理风险，远比被动救火更有效。
  • 教训： 在某个Sprint中，我过于追求功能的完美，导致对一个非核心模块投入了过多精力，造成了轻微的延期。我认识到，作为项目经理，必须时刻保持对“价值”的关注，学会做减法，优先保障核心功能的交付。

阶段三：淬火重生——测试上线与价值验证

系统上线，不是项目的终点，而是真正考验的开始。

• 我的行动与日志：

  • 多维度测试策略： 我与测试团队共同制定了详尽的测试计划，涵盖了单元测试、集成测试、性能测试和用户验收测试（UAT）。特别是在性能测试环节，我们模拟了城市早晚高峰期的并发数据量，对系统的响应时间和稳定性进行了压力测试，并根据测试结果进行了三轮性能调优。
  • 灰度发布与用户反馈： 我们没有采用“一刀切”的上线方式，而是选择了灰度发布。先在一个区的网格管理中心小范围试点，我亲自驻场一周，收集一线用户的操作反馈。根据他们的建议，我们快速迭代，优化了十几个操作界面和交互流程，使得正式全面推广时，用户的接受度和满意度非常高。
  • 量化运营效果： 上线后，我并未就此止步，而是与数据分析师合作，建立了平台运营的数据看板。我们追踪的关键指标包括：平均事件处理时长、跨部门协同效率、市民投诉率等。数据显示，平台上线三个月后，平均事件闭环时间缩短了XX%，跨部门协同任务的平均耗时减少了XX%。这些数据，成为项目价值最有力的证明。

• 本阶段复盘与教训：

  • 收获： 用户的反馈是产品迭代最宝贵的“燃料”。渐进式的上线策略能有效降低风险，提升用户体验。用数据说话，是衡量项目成功与否的最终标准。
  • 教训： 上线初期的运维支持文档准备不够充分，导致一线支持团队在遇到一些小问题时，无法快速定位和解决。未来，应将知识库的建设与研发过程同步进行。

三、 个人成长与能力沉淀

通过这个项目的完整历练，我感到自己在以下方面获得了显著成长：

1. 复杂项目管理能力： 我从一个任务执行者，成长为一个能够驾驭从0到1复杂项目的管理者。我对项目全生命周期的理解更加深刻，熟练掌握了敏捷开发、风险管理、干系人沟通等核心技能。
2. 业务与技术的融合能力： 我不再仅仅从技术实现的角度看问题，而是学会了站在客户和业务的角度，去思考技术的价值和应用场景。我能够用业务方听得懂的语言解释复杂的技术方案，也能将业务需求精准地翻译成技术任务。
3. 抗压与解决问题的能力： 面对项目过程中的各种不确定性和突发状况，我学会了保持冷静，快速分析问题本质，并调动资源寻找解决方案。我的心态从“畏惧问题”转变为“拥抱挑战”。

四、 未来展望与行动计划

虽然取得了一些成绩，但我深知自己还有很大的提升空间。

1. 深化行业认知： 我将投入更多时间研究智慧城市领域的行业发展趋势、政策法规和前沿技术，力求成为一名更具洞察力的“行业专家型”项目经理。
2. 提升领导力： 我希望在未来的项目中，能更多地赋能团队成员，激发大家的潜能和创造力，而不仅仅是管理任务。我计划学习一些关于团队激励和教练技术的课程。
3. 沉淀方法论： 我将把这次项目的成功经验和失败教训，系统地整理成项目管理模板和最佳实践SOP，在团队内部进行分享，为提升组织的整体项目管理水平贡献自己的一份力量。

总而言之，这段经历是我职业生涯中一笔宝贵的财富。它不仅交付了一个成功的项目，更塑造了一个更加成熟、自信和有能力的自己。我期待在未来的工作中，迎接更大的挑战，创造更大的价值。

篇三：《业务工作总结》

关于本阶段业务工作的战略复盘与前瞻性思考

摘要

本报告旨在超越日常工作的流水账式记录，从战略高度对本阶段的业务工作进行一次系统性、结构化的复盘。报告将不再拘泥于具体任务的完成情况，而是聚焦于三大核心战略模块： “核心业务的深化与壁垒构筑”、“新兴业务的探索与增长引擎打造”以及“组织能力的进化与支撑体系建设” 。通过对每个模块的深度剖析，提炼关键洞察，识别根本性挑战，并为下一阶段的战略规划与资源配置提出前瞻性建议，以期推动公司业务实现更高质量、更可持续的发展。

第一部分：核心业务的深化与壁垒构筑——“护城河”的加固与拓展

核心业务作为公司的“压舱石”和“现金牛”，其健康度直接关系到公司的生存与发展。本阶段，我们围绕核心业务的战略重点是“提质增效，构筑壁垒”。

一、 市场渗透与客户价值深挖

• 现状与成效：

  • 存量客户价值提升： 我们成功实施了“大客户战略升级”计划。通过建立客户健康度评分模型，我们对头部XX%的客户进行了精细化运营，交叉销售与增购收入同比增长XX%。这表明我们从“卖产品”向“经营客户关系”的转型初见成效。
  • 市场份额的稳固： 面对竞争对手的价格战和同质化竞争，我们坚持价值导向，通过推出“XX行业定制化解决方案”，成功稳住了在高端市场的领导地位，市场占有率保持在XX%的水平。

• 战略洞察与反思：

  • 洞察： 核心业务的增长动力已从“增量扩张”转向“存量深耕”。真正的护城河并非来自于单一产品的领先，而是来自于对客户业务流程的深度理解和绑定，形成难以替代的“解决方案+服务”生态。
  • 反思： 我们对客户的“价值”定义仍显单一，主要集中在销售额贡献。对于那些具有行业影响力、能带来口碑效应或能共创未来产品的“战略性客户”，我们尚未建立起有效的识别和维系机制。此外，我们的服务体系仍偏向被动响应，主动为客户创造价值、预测其需求的服务能力尚有欠缺。

• 未来战略建议：

  • 构建“客户成功”体系： 成立客户成功部，其核心目标不再是销售，而是确保客户通过使用我们的产品/服务实现其商业目标。通过主动的咨询、培训和运营支持，将我们与客户的关系从“供应商”提升为“战略合作伙伴”。
  • 推动产品服务的平台化转型： 加快核心产品的开放平台建设，引入第三方合作伙伴，共同为客户提供更丰富的应用和解决方案。此举不仅能满足客户的个性化需求，更能构建起一个以我为主导的生态系统，从而形成强大的网络效应和锁定效应，这才是最坚固的护城河。

第二部分：新兴业务的探索与增长引擎打造——“第二曲线”的培育与验证

在保证核心业务稳健增长的同时，寻找并培育“第二增长曲线”是公司实现跨越式发展的关键。本阶段，我们在新兴业务领域的战略是“小步快跑，快速试错”。

一、 新业务孵化与市场验证

• 现状与成效：

  • “XX”项目孵化： 我们组建了独立的创新小组，采用精益创业的方法，在XX领域推出了最小可行性产品（MVP）。在为期六个月的测试期内，我们获取了XX名种子用户，并通过XX次快速迭代，验证了核心用户需求的真实性和商业模式的初步可行性。
  • 战略投资与合作： 我们对XX家具有前沿技术的初创公司进行了小额战略投资，并与XX研究机构建立了联合实验室。这使我们能够以较低成本接触到前沿技术动态，为未来的技术布局和业务创新储备了“弹药”。

• 战略洞察与反思：

  • 洞察： 新业务的成功关键在于“验证”而非“规划”。传统的瀑布式开发模式和详尽的商业计划书在新业务探索中往往会失效。一个允许失败、鼓励试错的创新文化和机制，是孵化新业务的土壤。
  • 反思： 我们的创新机制仍存在“孤岛效应”。创新项目与公司主营业务的协同性不强，难以有效利用公司现有的渠道、品牌和客户资源。同时，对创新项目的考核指标仍有沿用成熟业务的倾向（如短期盈利要求），这在一定程度上扼杀了项目的探索空间。

• 未来战略建议：

  • 建立“创新特区”机制： 设立独立的创新基金和拥有更高自主权的创新部门。对创新项目采用更具耐心的考核指标，如用户活跃度、技术突破、市场验证进度等，而非短期财务回报。
  • 强化“内部创业”与“外部生态”的联动： 明确创新项目与主营业务的协同路径。对于内部孵化的项目，在验证成功后，应有清晰的路径可以获得主流业务部门的资源支持，加速其规模化。同时，将战略投资和外部合作视为“外部雷达”，系统性地将外部创新引入内部，形成内外双循环的创新生态。

第三部分：组织能力的进化与支撑体系建设——“内功”的修炼与升级

一切战略的实现，最终都依赖于强大的组织能力。本阶段，我们意识到，随着业务复杂度的提升，原有的组织架构和人才体系已逐渐成为发展的瓶颈。

一、 组织架构调整与人才体系升级

• 现状与举措：

  • “大部制”改革试点： 在部分业务线，我们尝试打破传统的职能部门墙，推行以项目或产品线为单位的“部落制”（Tribe）敏捷组织形式，旨在提升决策效率和市场响应速度。试点部落的交付周期平均缩短了XX%。
  • “Z”字形人才发展计划： 我们启动了旨在培养兼具业务深度和管理广度的复合型人才的“Z”字形发展计划。选拔高潜力员工进行跨职能、跨业务线的轮岗，并配备高管导师。

• 战略洞察与反思：

  • 洞察： 组织能力的核心是“适应性”。在快速变化的市场环境中，僵化的、层级森严的组织结构将无法生存。组织的形态应像水一样，能够根据业务的需要而灵活变化。
  • 反思： 敏捷组织的推行面临着巨大的文化惯性阻力。部分管理者仍习惯于“指令-控制”的管理模式。同时，与敏捷组织相配套的绩效考核、薪酬激励体系尚未完全跟上，导致“形似而神不似”。人才培养计划虽然启动，但规模和深度尚不足以支撑公司未来战略对领导梯队的需求。

• 未来战略建议：

  • 全面推行敏捷组织转型，并以文化建设为先导： 敏捷转型不能仅仅是组织架构的调整，更是一场思想革命。高层管理者必须率先垂范，倡导授权、信任、透明的文化。通过系统的培训和变革管理，让敏捷的思维方式深入人心。
  • 构建战略性人力资源体系： 人力资源部门需要从一个支持性职能，转变为业务的战略伙伴。深度参与业务规划，基于未来战略对人才进行前瞻性盘点和规划。加大对关键岗位和高潜力人才的投资，建立起能够支撑公司持续增长的人才供应链。
  • 数字化转型赋能组织： 大力推进内部运营管理的数字化和智能化。通过打通数据孤岛，建立统一的决策支持系统，让数据成为组织沟通的“通用语言”，提升组织的整体决策质量和运营效率。

结论

总而言之，本阶段我们在巩固核心业务、探索新兴增长点以及优化组织能力方面均取得了阶段性进展，但也暴露了深层次的战略挑战。面向未来，我们必须以更大的决心和魄力，推动从“运营驱动”向“战略驱动”的转变。这要求我们不仅要低头拉车，更要抬头看路；不仅要关注当下的业绩，更要投资于未来的能力。通过在客户价值、创新生态和组织进化这三大战场上的持续深耕，我们必将能够穿越周期，实现基业长青。